В последние годы прослеживается общемировая тенденция снижения стоимости целого ряда ресурсов в силу уменьшения ресурсоемкости (материалоемкости и энергоемкости) производства. При этом возрастает значимость людских ресурсов, которые генерируют новые идеи — главное богатство организаций и общества в целом. Успешное развитие кадров в организации должно идти параллельно двумя путями — по направлению совершенствования узкой специализации работников и по развитию у них многофункциональных способностей и навыков.

Первым шагом в этой работе является адаптация сотрудника в подразделении и на рабочем месте, когда его знакомят с кругом задач решаемых подразделением, с перспективами индивидуальной карьеры, требованиями, предъявляемыми к нему должностью, со спецификой трудовой мотивации и т. д.

Следующим шагом является обучение сотрудника и повышение его квалификации при помощи выявления его способностей и склонностей для последующего развития направленного на преодоление ограничений в различных областях знаний и видов деятельности.

Процесс обучения персонала может иметь различные виды и формы, выбор которых определяется, как правило, совокупностью следующих основных факторов:

♦ целевая направленность обучения;
♦ степень его значимости для сотрудника и фирмы;
♦ предметность обучения;
♦ условия и возможности, имеющиеся для обучения.

Программа обучения должна быть составлена так, чтобы можно было проследить зависимость между успехами в обучении и достигнутыми трудовыми показателями, включая удовлетворенность трудом. Обучение обязательно должно содействовать продвижению работника по службе и удовлетворять материальные и духовные потребности.

Основные требования к обучению сводятся к следующему:

♦ для обучения необходима мотивация; в качестве таковой может выступить ознакомление работника с перспективами, которые откроются перед ним после повышения производительности труда и освоения им новых областей деятельности в результате успешного обучения; надо обращать внимание работника на прямую связь между уровнем его квалификации и удовлетворенностью трудом в результате расширения возможностей для самореализации;

♦ руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению посредством поощрения совершенствующихся сотрудников, доведения до их сведения, что в фирме рабочее место гарантируется только высокопрофессиональным работникам, своего личного участия в обучении и программах повышения квалификации, а также постоянной моральной и психологической поддержки со стороны обучающих преподавателей, инструкторов и менеджеров;

♦ если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения надо разбить на последовательные этапы, где практически отрабатываются полученные знания для приобретения профессиональных навыков, после чего идет усвоение следующего материала;

♦ обучаемые должны чувствовать обратную связь с преподавателями, которую последние могут выражать в форме по хвалы и признания их успехов;

♦ должна быть заранее разработана система конкретных критериев оценки труда сотрудников, увязанная с перспективами служебного роста, что создает дополнительную мотивацию для обучения и повышения квалификации;

♦ в качестве формы обучения может активно использоваться горизонтальное перемещение сотрудника по подразделениям с целью стажировки, чтобы по се итогам решить вопрос о целесообразности его использования на вышестоящей должности; в рамках данного подхода у менеджеров вырабатывается системное мышление, способность мыслить категориями фирмы в целом, видеть роль своего и параллельных подразделений в решении общей задачи;

♦ программами обучения должны быть охвачены все сотрудники, т. к. обновление техники, технологий и рост объема информации затрагивает все операции в организации, требуя постоянного обновления знаний и навыков всех категорий персонала.

Основными видами обучения выступают:

♦ вводное обучение;
♦ производственное обучение;
♦ управленческое обучение.

Вводное обучение для новых сотрудников. Оно строится по нескольким направлениям. Во-первых, за «новобранцем» закрепляют профессионального специалиста, который контролирует и направляет процесс его вхождения в должность и адаптацию к новым условиям труда. Во-вторых, его знакомят с деятельностью тех сотрудников, подразделений и служб, с которыми он будет взаимодействовать. В-третьих, в процессе вводного обучения решается вопрос о целесообразности использования работника в данной должности или его перемещении на другую, более соответствующую его желаниям, способностям и навыкам.

Производственное обучение осуществляемое в течение всей трудовой жизни работника и направленное на поддержания необходимого уровня его квалификации и психофизиологи-ческих характеристик, а также на освоение им других специальностей и сфер деятельности, что позволяет фирме успешно проводить стратегию диверсификации, используя имеющийся персонал. Оно может осуществляться внутри и вовне фирмы — на специальных курсах, в центрах переподготовки, в профессиональных ассоциациях, на специально организуемых семинарах и тренингах. Основными видами производственного обучения являются:

♦ наблюдающее обучение, направленное на улучшение знаний и навыков сотрудников без отрыва от производства по методу постановки им руководителями более сложных и не встречавшихся ранее задач с целью повышения планки собственных возможностей и направляющего развития; оно нацелено на подготовку заместителей менеджеров, расширения диапазона действий работников, умение их эффективно работать в критической ситуации без непосредственного руководителя; такой подход должен практиковаться постоянно, чтобы поддерживать интеллектуальный и психологический «тонус» сотрудников;

♦ обучение путем ротаций может касаться не только менеджеров, но и других специалистов. Оно направлено на освоение ими навыков деятельности в различных сферах, обстановке, и тем самым повышает кругозор и совокупный потенциал сотрудников, способствуя их удовлетворенности от возможности заниматься разнообразной и интересной работой;

♦ обучение по собственной программе — это часть работы по повышению сотрудниками своей квалификации; Оно может проходить как сугубо индивидуально, так и под контролем и направляющим воздействием менеджеров и наставников, знающих сотрудников и имеющих планы их дальнейшего использования на более сложной и ответственной работе.

Управленческое обучение направлено на повышение квалификации менеджеров всех уровней. Оно, в принципе, должно быть самым строгим по оценкам этапа обучения и содержать итоговые тесты, по результатам которых принимаются решения о служебном соответствии или карьерном росте сотрудника. Так, например, в Гарвардской школе бизнеса двухгодичное обучение стоит более 15 тысяч долларов в год, но несмотря на это там постоянно работают конкурсные комиссии, отбирающие лучших претендентов, желающих повысить свое образование. Наибольшую эффективность имеют там методики, основанные на ситуационном подходе.

Суть такого обучения заключается в погружении обучающихся в реальные профессиональные ситуации практического бизнеса, когда они проигрывают возможные варианты решений возникающих проблем, используя для этого методы «мозгового штурма» и индивидуальные решения с использованием мультимедийных систем обучения.

Еще одной эффективной и весьма популярной методикой является методика ролевых игр или имитаций, когда обучающиеся делятся на группы и каждый из них выполняет ту или иную конкретную функцию. Тем самым, они учатся командной работе, осваивают различные варианты поиска, выработки и принятия управленческих решений.

Таким образом, постоянный процесс обучения всех сотрудников совмещенный с их продуманной мотивацией позволяет фирмам упредить кризис высокой управленческой мобильностью и инновационным потенциалом всех сотрудников.

Параллельно с реализацией программ развития персонала, многие фирмы проводят работу, направленную на повышение качества трудовой жизни. Она нацелена на выявление разнообразных потребностей работников и создание для них условий, позволяющих удовлетворить их как за счет собственного труда, так и через различные программы мотивации персонала.

До сих пор весьма распространенной ошибкой менеджеров является их ложная уверенность, что различные виды и формы применяемого ими, по своему усмотрению, поощрения высокоэффективны. В основе этой ошибки — забвение одной «детали», а именно того, что люди в организации ждут не просто благодарности и признания за свой труд, а вполне конкретной, желаемой ими, награды. Именно неумением вовремя выявить потребности и цели, преследуемые сотрудниками (выбирающими для этого работу в данной организации) и разработать соответствующую им систему индивидуальной и групповой мотивации, определяются неудачи менеджеров в области повышения качества трудовой жизни сотрудников.

Следовательно, уже на стадии отбора персонала, а также в процессе планирования служебной карьеры необходимо четки согласовывать ожидания и потребности работников в области мотивации их труда с достижением конкретных результатов. Высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими параметрами:

♦ работа должна быть интересной и разнообразной, позволяющей сотруднику развиваться, получая от нее удовлетворение;

♦ рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своих заслуг, что поддерживает их социальный статус в организации;

♦ рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью, соответствуя стандартам эргономики (о них речь пойдет в следующих разделах);

♦ контроль со стороны руководителей должен осуществляться по необходимости, но не постоянно; наиболее эффективен контроль по целям и по результатам. Контроль по целям осуществляется в отношении наиболее квалифицированных сотрудников, которых ознакомив с целями деятельности, далее можно не контролировать, т. к. сам уровень их квалификации гарантирует достижение цели. Контроль по результатам предполагает детальный разбор с исполнителями сути задания, а иногда и способов его решения, после чего текущий контроль также не обязателен;

♦ сотрудники должны принимать участие в выработке управленческих решений, затрагивающих их работу; когда в процессе подготовки решения участвуют исполнители и совместно с ними определяется программа действий, то в дальнейшем это является своеобразным страховым полисом от неудачи;

♦ в организации должны быть обеспечены гарантии занятости сотрудников, несмотря на различные кризисы деятельности, и стимулирующий микроклимат в коллективе, обеспечивающий их профессиональный рост и возможность естественно конкурировать за рабочее место, а также рассчитывать на повышение в должности;

♦ сотрудники должны быть обеспеченны средствами бытового и медицинского обслуживания.

Таким образом, мы можем определить качество трудовой жизни как многосторонний процесс деловых коммуникаций, нацеленный на постоянное совершенствование условий профессиональной деятельности сотрудников, стимулирующих реализацию их творческого потенциала, развитие общей и организационной культуры, а также обеспечение полноценно-го развивающего досуга как необходимого элемента расширенного воспроизводства рабочей силы.

Будучи изменяющейся величиной, качество рабочей жизни во многом зависит от реорганизации труда, проявляющейся в расширении объема работы и обогащении ее содержания, что ведет к разнообразию, творческой насыщенности и положительно сказывается на удовлетворенности работой.

Начиная с 90-х годов, существенно возрос уровень интеллектуализации труда, его технической оснащенности и разнообразия. Это вызвало повышение образовательного уровня значительной части сотрудников, что обусловило усложнение и развитие их ценностных ориентации, значимость нематериальных мотивирующих факторов. В первую очередь к ним относятся возможность реализовать свои способности на работе, получить признание со стороны коллег и руководителей, а также сделать служебную карьеру.

Следовательно, любая организация должна постоянно обновлять свои программы повышения качества трудовой жизни с учетом динамики развития образа жизни общества и своих сотрудников. Необходимо помнить, что улучшение уровня качества товаров, услуг, рост производительности и эффективности напрямую зависят от уровня культуры работников основой, которой являются высокие жизненные стандарты.

Важное значение для развития трудовых ресурсов в фирме и повышения качества их трудовой жизни, имеет планирование продвижения и карьеры сотрудников. Под карьерой понимается индивидуальный служебный рост, связанный с повышением уровня профессионализма и опыта человека на протяжении его рабочей жизни.

Различают два вида карьеры — профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера — это прохождение различных стадий развития своей профессиональной деятельности —- обучения, вхождения в организацию, профессиональный рост и уход на пенсию. Внутриорганизационная карьера охватывает все стадии развития работника в рамках одной организации и реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное, т. е. продвижение вверх по иерархической структуре управления;

горизонтальное, т. е. наделение большим объемом полномочий, назначение руководителем временного творческого коллектива или перемещение в другую функциональную область деятельности;

центростремительное, т. е. движение к руководящему ядру или получение статуса владельца (соучредителя).

Планирование и реализация карьеры могут быть успешны при условии обеспечения взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Для этого необходимо, во-первых, согласовать цели и ценности организации и сотрудников, во-вторых, спланировать их карьеру с учетом их индивидуальных особенностей, в-третьих, обеспечить открытость процесса управления карьерой, в-четвертых, устранить «карьерные тупики роста» ликвидирующие возможности продвижения сотрудников, в-пятых, изучить карьерный потенциал сотрудников для совместной с ними корректировки карьеры, чтобы исключить из нее нереалистические ожидания, в-шестых, построить систему развития карьеры сотрудников с учетом потребностей организации в количестве и качестве квали-фицированных кадров.

В свою очередь, каждый сотрудник должен четко знать свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, а также то какие результаты он должен показывать для успешного продвижения по службе.

Организационная карьера сотрудников включает следующие этапы:

- этап становления, длящийся примерно 5 лет при возрасте сотрудников от 25 до 30 лет. Этот период характеризуется достижением того профессионального уровня, при котором формируется достаточный потенциал для качественного выполнения сотрудниками своих служебных обязанностей, что позволяет им самоутвердиться, почувствовать себя более независимо и проявить желание получить более высокооплачиваемую должность;

- этап продвижения длится, как правило, от 30 до 45 лет и характеризуется ростом квалификации и продвижением по службе. Растет опыт, появляются зримые достижения и увеличивается естественное желание достигнуть гораздо большего статуса в организации, обрести большую независимость, самореализовать себя как личность. В этот период возрастает потребность в безопасности, в увеличении зарплаты и сохранении здоровья;

- этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 55 лет. Повышение квалификации происходит через активную деятельность и специальные программы обучения. Работники активно передают свои знания молодежи, активизируют свое творчество и достигают вершины карьеры, когда возникает желание иметь максимальный уровень оплаты труда, а также активно участвовать в распределении прибыли;

- этап завершения длится от 55 до 65 лет. В это время работник озабочен подготовкой достойной замены, зачастую происходит кризис карьеры в результате накопившейся усталости и неспособности соответствовать требованиям быстро меняющейся работы. Обостряется потребность в признании заслуг со стороны руководства и коллег, а также желание сохранить высокий уровень оплаты труда, но, вместе с тем, начинаются поиски альтернативных и дополнительных источников доходов.

Управление карьерой сотрудников должно исходить из следующих принципов:

♦ поддержка инициативных работников;
♦ постоянное повышение их квалификации;
♦ освоение новых функциональных областей для закрепления и более продуктивного использования кадров;
♦ перемещение по горизонтали и вертикали работников не реже одного раза каждые 4-5 лет;

♦ создание здоровой конкуренции и групповой динамики, обеспечивающей бесконфликтный переход группы сотрудников на вышестоящие должности;
♦ прекращение контракта в случае невыполнения сотрудниками принятых на себя обязательств;
♦ использование конкурсов мастерства, а также регулярное выявление и награждение лучших сотрудников.

Органичным элементом работы по планированию и развитию карьеры сотрудников выступает управление кадровым резервом. Оно нацелено на обеспечение ключевых должностей в организации квалифицированными сотрудниками, конкурирующими за рабочее место, а также создание оптимальных условий для раскрытия всеми работниками своего потенциала посредством предоставления им возможности внутриорганизационных перемещений по вертикали.

Процедуры формирования кадрового резерва должны быть открытыми для коллектива, что создает в нем благоприятный морально-психологический климат. Оперативная подготовка резерва ведется на рабочих местах и в подразделениях посредством отбора кандидатов извне, а также при помощи аттестации кадров внутри фирмы (этот вопрос будет рассмотрен в следующем разделе). Долговременная подготовка резерва ведется с линейным руководителями, а также с менеджерами среднего и высшего звена.

Линейных руководителей целенаправленно готовят 3-4 года, постоянно ставят стажерами и дублерами вышестоящих руководителей, давая им возможность проявить себя. После окончания данного срока их подвергают тестированию. Проводят стажировку на будущих должностях, тщательный отбор и затем уже переводят на вышестоящую должность.

Руководителей среднего звена опекают менеджеры-наставники, которые составляют для них индивидуальные программы обучения включающие, как правило, изучение основ коммерческой деятельности, деловых взаимоотношений, методов современного менеджмента, маркетинга, а также финансов и юриспруденции. Для менеджеров организуют стажировки в лучших подразделениях своей и других фирм, а также в различных учебных центрах. После этого проводится комплексное тестирование и на основе анализа полученных результатов выносится решение об их дальнейшем продвижении по службе.

Назначение руководителей высшего звена — это сложный многоступенчатый процесс. Он, как правило, начинается с выделения группы способных менеджеров, которые проходят ступени карьеры специфически, — будучи часто проверяемы на различных участках работы и должностях. По достижении ими уровня менеджеров среднего звена или руководителей филиалов, специальная комиссия из числа владельцев предприятия, ее высшего руководства, а также приглашенных внешних экспертов и подчиненных, оценивают кандидатов на должность руководителей высшего звена по следующим параметрам:

♦ успехи и неудачи во время работы в фирме;
♦ знание отрасли, рынка и основных функциональных подсистем фирмы;
♦ степень развитости стратегического мышления и умение обдуманно рисковать;
♦ ориентация в финансовых и кадровых вопросах фирмы;
♦ способность принимать верные управленческие решения в условиях высокой неопределенности и кризиса;
♦ мнение о кандидатах коллег, подчиненных, партнеров и клиентов.

На основании коллективного анализа всей этой информации принимается коллегиальное решение о выдвижении кандидата на должность и с ним заключается контракт, где оговариваются взаимные обязательства сторон, ответственность и гарантии.

Естественно поэтому, что многие фирмы начинают отбор будущих сотрудников еще на стадии их обучение в различных учебных заведениях, подкрепляя его активной селекционной работой по поиску лучших профессионалов у конкурентов и закрепляют эту работу активным обучением сотрудников у себя внутри, что обеспечивает им гарантию высокого кадрового потенциала.