Поведенческие аспекты деятельности персонала в условиях кризиса

Кризисные ситуации воспринимаются разными людьми по-разному. Разница в поведении сотрудников в кризисных ситуациях определяется многими факторам, и одним из которых является возраст. При этом каждая возрастная группа имеет свои особенности поведения.

Однако следует помнить, что оценивать и прогнозировать поведение работника в ситуации только по возрастному признаку было бы ошибкой. Даже фактор возраста должен корректироваться с учетом индивидуальных характеристик работника, в том числе его способностей, образования, человеческих и профессиональных качеств, а также мотивирующих факторов, влияющих на поведение персонала в кризисных ситуациях .

В условиях кризиса возникает множество ситуаций, которые вызывают стрессовое состояние у рабочих. При этом, чем более значительна роль работника в организации, тем выше риск возникновения кризисной ситуации. Поэтому в системе антикризисного управления персоналом должна быть создана подсистема управления стрессом.

Стресс определяется как состояние или процесс повышения нервного напряжения из-за наличия напряженных ситуаций. Стресс включает три основные части: панику, осмысленную деятельность и разработку выводов или действий. Человеку необходимо почувствовать определенный стресс для выполнения любого задания, но важно понимать свой оптимальный уровень нагрузки для того, чтобы работать продуктивно, а потому нужно владеть методиками управления стрессом.

Как недостаточное нагрузки, так и перегрузки в работе могут одинаково дестабилизировать действия рабочих по ее выполнению.

Невозможно постоянно работать оптимально, но, имея знание методик управления стрессом, можно сохранить некоторый баланс. При недостаточном нагрузке, с ростом стимулирования, увеличивается производительность, но если "перегнуть палку", то производительность резко упадет, и все кончится переутомлением и болезнью.

Последствия пребывания персонала в стрессовом состоянии можно сгруппировать как субъективные, поведенческие, физиологические и организационные. По мнению специалистов в области психологии управления, высокий уровень интеллектуальной, волевой и эмоциональной стрессоустойчивости относится к числу профессионально важных качеств руководителя. Стрессоустойчивость можно развивать тренировкой, привычкой к ежедневному напряженному творческому труду. На сегодня существует множество методов управления стрессом, которые включают планирование деятельности на каждый день, регулярные физические упражнения, нормализацию режима питания, комплексы мероприятий по психоанализу и психотерапии, приемы медитации и расслабления.

Задача руководителя при возникновении ситуации, связанной с проявлением беспокойства и стрессом у персонала, - сократить время паники или совсем исключить ее. Как предупредительная мера необходимо создавать для сотрудников возможность психологической разрядки. Значительное влияние на поведение управленческого и исполнительного персонала имеет уровень профессиональных знаний, жизненный и практический опыт, мотивация труда, подготовка, тренировка, состояние социального физической среды. Авторитет руководителя и его четкие, последовательные действия имеют существенное значение для снижения психической напряженности и способствуют организации целенаправленных мероприятий.


Концепция антикризисного управления персоналом

Концепция антикризисного управления персоналом включает разработку анти кризисной кадровой политики, принципов антикризисного управления персоналом, а также планов управления кризисными ситуациями. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии организации и необходимо для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственной функции каждым рабочим.

Важным фактором, обусловливающим эффективность достижения стратегических целей, существующая в организации структура управления. В рамках антикризисного управления персоналом необходимо осуществлять диагностику и анализ системы управления персоналом для того, чтобы выявить и систематизировать совокупность недостатков управления. Наиболее существенным недостатком следует считать недостатки управления, которые негативно влияют на производственный процесс, реализацию продукции, прибыль. Программа исследования может включать определение целей, описание объекта исследования, формулировка основной концепции, методов исследования. Основными целями исследования является выявление и систематизация основных недостатков системы управления персоналом относительно главных целей деятельности организации и разработка предложений по совершенствованию существующей структуры управления. Объектом исследования рассматривается система управления персоналом на трех уровнях, в том числе общая организационная структура, функциональное обеспечение управления, основные характеристики руководителей служб и подразделений. Общая концепция исследования сводится к тому, чтобы за счет реструктуризации управления радикально улучшить производственно-хозяйственную деятельность организации, снизить риск возникновения кризисных ситуаций и вывести организацию из кризиса. Для сбора данных можно использовать метод анкетирования, профессиональный аудит персонала, социологические исследования трудового коллектива.

Результаты исследования является основанием для формирования новой структуры управления. Стабильное финансовое состояние организации во многом зависит от правильно выбранной стратегии ее развития. Следовательно, целесообразно ввести в структуру управления группы стратегического планирования. В состав группы, которая подчиняется генеральному директору, должны войти специалисты по маркетингу, производству, персоналу и финансов. Можно предложить следующие рекомендации по обеспечению стратегических подходов в области управления персоналом:

создание гибкой организационной структуры организации, ликвидация лишних подразделений, частичное освобождение сотрудников за счет перераспределения обязанностей;

разработка и последовательная реализация концепции антикризисного управления персоналом;

внедрение методов кадрового маркетинга, что позволяет повысить качество кадровой селекции в процессе найма персонала;

ежегодная аттестация, аудит персонала

модернизация культуры управления;

диагностика и анализ кризисных явлений в системе управления персоналом;

систематический пересмотр положений о подразделениях, должностных инструкций и других регламентирующих деятельность персонала документов с целью их совершенствования;

разработка системы мер по поощрению работников с учетом их ориентации и влияния на конечные показатели работы организации.
Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации

Стратегию и тактику работы с персоналом целесообразно рассматривать как единую систему: с одной стороны, они отражают конкретный уровень культуры управления, с другой - является важным организационным компонентами управленческой деятельности. Кадровая политика - это совокупность принципов, правил и норм, которыми руководствуется организация при отборе и расположении на управленческих должностях, подготовке, переподготовке и перемещении персонала на научной основе. Разработка кадровой политики проводится на основе конкретных теоретико-методологических принципах. Исходя из этого, можно выделить следующие основания кадровой политики: философские, ценностные, экономические, социальные, теоретико-управленческие, социокультурные, исторический опыт разработки и освоения. Кадровая политика имеет свою структуру, которая включает в себя следующие элементы:

Разработка требований к персоналу;

Разработка мероприятий по улучшению качественного состава и структуры персонала управления;

Основными принципами кадровой политики являются:

Принцип плановости;

Принцип гуманизации трудовых отношений;

Принцип комплексной оценки личности при продвижении на соответствующие должности;

Принцип соответствия должности и кандидата на эту должность;

Принцип конкретности с учетом ситуации;

Принцип компенсации при отборе единой управленческой команды;

Однако названные принципы являются лишь отправными идеями для деятельности организаторов. Необходимо творчески применять их в кризисных ситуациях. Построение подсистемы в ситуации определяется выработанной кадровой политикой. В условиях вывода организации из кризиса она должна ориентироваться на следующие направления:

Демократизация работы с персоналом;

Избирательное отношение к зарубежному опыту;

Усиленное внимание к рекомендациям ученых;

расширение разнообразия форм работы с персоналом в условиях существования различных форм собственности.

Кадровая политика является составной частью антикризисного управления организацией, где главная цель которой - достижение устойчивого положения на рынке. Кризис в организации нет чисто экономического или политического оформления, она вызывается более объемной кризисом, связанным с изменением социально-экономической системы, изменением почти всех ценностей, и имеет, главным образом, управление человеческими ресурсами. Это надо учитывать при разработке новой кадровой политики в организации, ориентированной на выход из кризиса. Новые ценности в концепции кадровой политики имеют следующие:

Интеграция и сотрудничество с персоналом;

Стремление к конкуренции, что способствует созданию связей сотрудничества;

Творческий руководитель и творческий коллектив как неотъемлемое и желаемое положение;

Инициативность и стремление к ответственности для достижения общей обоснованной цели;

Ориентация на предпринимательский успех;

Создание атмосферы доверия и взаимоподдержки;

Формирование гласности как основной нормы поведения;

Стремление к культурной консолидации.

Кадровая политика в стабильных условиях ориентирована на развитие организации в условиях кризиса вынуждена трансформироваться. Основное идеологическое кредо антикризисной кадровой политики - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможного социальной защиты персонала. Важным условием разработки эффективной антикризисной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом в условиях кризисных ситуаций.

Основные принципы антикризисного управления персоналом

Для реализации функций антикризисного управления персоналом необходимо определить систему базовых принципов, которые позволяют антикризисному менеджеру влиять на персонал и эффективно решать проблемы. В работе А. Митина "Культура управления персоналом" речь идет о формировании и развитии антикризисной системы управления персоналом на основе следующих принципов:

Принцип интеграции персонала, предусматривает восстановление доверия персонала кризисной организации к новым целям руководства, понимание экономических выгод преобразований, намечаемых;

принцип оптимизации кадрового потенциала организации за счет совершенствования кадровой структуры, периодической ее оценки, поддержки обучения рабочих по образовательным программам, подготовки перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности и децентрализации структуры управления;

и принцип поддержки стремления к независимости, что дает возможность персоналу чувствовать себя свободно в принятии и реализации решений;

принцип придания персонала большего динамизма, состояния готовности к постоянным изменениям;

принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала организации, совокупные способности которого обеспечивают стратегические преимущества организации на рынке товаров, услуг и знаний;

принцип системности в работе по развитию персонала, который предусматривает обязательное материальное и моральное подкрепление индивидуальной деятельности работника на основании его собственного профессионального развития;

принцип комплиментарности управленческих ролей в кризисных ситуациях в организации, что предусматривает использование конкретного типа руководителей в кризисных ситуациях.

Планово-организационные меры антикризисного управления персоналом

В целом деятельность по антикризисному управлению персоналом включает следующие этапы кадровой работы: планирование антикризисных кадровых мероприятий, снижения затрат иа рабочую силу, формирование антикризисной управленческой команды, формирование анти кризисных оперативных групп, формирование готовности персонала к деятельности в условиях кризисных ситуаций.

Планирование деятельности по антикризисному управлению персоналом

Как показывает опыт американских компаний, одной из важнейших функций антикризисного управленческого аппарата является разработка планов управления кризисными ситуациями. Считается, что такие планы способствуют минимизации негативного влияния кризисных ситуаций на дела компании, повышают ее способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Примерное содержание антикризисных планов американских кампаний

1) определение границ распространения кризисной ситуации;

2) определение последствий кризисной ситуации и степень влияния этих последствий на деятельность компании;

3) перечень мероприятий, которые необходимо осуществить при возникновении кризисной ситуации;

4) последствия действий, осуществляемых в особых условиях;

5) функции центра по контролю за выполнением работ в кризисной ситуации;

6) определение персонального состава сотрудников оперативных антикризисных групп подразделений;

7) комплекс мероприятий по обеспечению работы средствами связи. Рис. Структура антикризисных планов (по данным американских компаний)

Комплекс мероприятий, который реализуется в ситуации, по мнению американских менеджеров, способствует улучшению морального климата и созданию уверенности в эффективном управлении. В условиях нестабильной работы, когда производственные мощности не загружены и ограниченные возможности перспективного планирования потребностей организации в трудовых ресурсах, можно воспользоваться зарубежным опытом. Там давно практикуют использование двух типов контрактов по найму рабочей силы:

1. Постоянные контракты с элитой (рабочие, мастера, специалисты и др.)., То есть с теми, кто работает в организации 10-15 лет; независимо от загрузки производственных мощностей их труд оплачивается высоко и регулярно);

2. Контракты на ограниченный период, т.е. на время роста загрузки производственных мощностей контракты с этими рабочими постоянно перезаключаются, и это примерно 30-40% рабочих кадров. В процессе антикризисного кадрового планирования определяются:

персонал, подлежит безусловному увольнению в силу персональной профессиональной пригодности, при этом могут быть уволены по индивидуальным показателям рабочие из постоянного штата;

направления реорганизации службы административно-управленческого аппарата;

подсистемы контроля деятельности административио-управленческого аппарата,

подсистемы обучения менеджеров новым средствам профессиональной деятельности;

программы перепрофилирования кадров в соответствии с изменениями производственно-коммерческой деятельности организации;

механизмы оплаты и социальной защиты наиболее ценного (элитного) и персонала организации, освобождающие;

средства ослабления социально-психологической напряженности в коллективе;

средства ускоренной психологической адаптации к работе в новых условиях для вновь принятых и уже работающих сотрудников.

Одним из важнейших инструментов комплексного подхода к планированию антикризисных направлений деятельности является программно-целевое управление. В программно-целевом управлении используют такие методы как Перт (сетевое планирование), паттернов (дерево целей) и другие. Программно-целевое управление используется для решения многих задач, ориентированных на выход из кризиса. Ниже приведен их примерный перечень:

обоснование целей, результата и средств их достижения;

нахождение эффективных мероприятий по достижению поставленных целей;

определение приоритетных направлений (решающих звеньев) деятельности;

выбор оптимальных мер и исполнителей по решению проблем кризисной организации;

согласование мероприятий по исполнителям, временем и ресурсами;

мотивационный и стимулирующий сопровождение мероприятий;

управление развитием рабочих как социальных индивидуальностей.
На рис. показано использование сетевого графика "цели - меры" для выбора наиболее приоритетных направлений, требующих минимальных затрат для вывода организации из кризисного состояния. Таким образом, хорошо подготовленные анти кризисные руководители, используя программы целевого управления, могут составить программу действий по ускоренному выводу организации из кризиса, осуществить ее реформирование.

Реорганизация и снижение затрат на рабочую силу

Одним из направлений выхода организации из кризиса является ликвидация недостатков в организационной структуре организации, что связано с сокращением численности персона. Решение этой задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала организации.

Анализ показывает, что результативные только те изменения, которые предусматривают реструктуризации самой организации, а также изменения в методах те способах работы с персоналом. Отечественный опыт показывает, что сокращение работников проводят в кризисных ситуациях для решения задачи сокращения расходов на персонал. В таких случаях рекомендуется увольнять отдельных людей, а сокращать целые подразделения, без которых организация может обойтись. Необходимо начинать увольнения и сокращать административно-управленческого персонала с верхнего эшелона управления, не забывать о социальной защите уволенных людей.

Правила работы с персоналом, при модернизации кризисной ситуации:

1) сокращать в организационной структуре необходимо уровни, а не рабочие места, необходимо также укрепить кадровый резерв для высшего руководства организации;

2) при сокращении следует учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и психологической поддержки персонала

3) не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала, необходимо стремиться установить кадровую структуру, наиболее подходящую ситуации;

4) периодически переоценивать кадровую структуру организации;

5) целесообразно выделять, поддерживать и обучать рабочих, которые проявляют качества лидера и способности к управленческой деятельности;

6) поддерживать образовательные программы, реализуемые в организации;

7) проводить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровнях;

8) хранить ядро кадрового потенциала организации;

9) продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности.

Перечень основных правил работы с персоналом в процессе модернизации работы

Следующим этапом снижения издержек может быть снижение должностных окладов и премий, при этом уменьшение окладов необходимо сделать пропорциональным для всех категорий работников. Как один из вариантов снижения затрат используют сокращение продолжительности рабочей недели и рабочего дня.

В ситуации целесообразно проводить перезаключение контрактов с учетом специфики кризисной ситуации. В трудовых договорах должны быть предусмотрены возможности для работодателя, в том числе возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели, исключение из сделки каких-либо дополнительных обязательств со стороны администрации, первым делом, социальных льгот, за исключением тех, которые предусмотрены трудовым законодательством.

Формирование антикризисной управленческой команды

В процессе выполнения мероприятий предкризисного управления следует сформировать антикризисную управленческую команду, которая при возникновении кризисной ситуации должна обеспечить выполнение следующих важнейших задач:

1) непрерывная оценка ситуации;

2) непрерывная оценка потребностей в информации;

3) непрерывная оценка инициатив, связанных с общим управлением кризисной ситуацией, принятием решений и коммуникациями.

Антикризисная управленческая команда должна включать в свой состав руководителей и специалистов, объединении общими интересами и целями, связанные с оздоровлением и посткризисным развитием организаций. Специалисты команды, которая создается, должны владеть искусством решения проблем в процессах антикризисного управления, иметь навыки практических методов эффективного управления в условиях риска и неопределенности.

При создании команды необходимо выполнить ряд условий. Первое условие, как уже было сказано выше, это наличие общей цели и общих интересов членов антикризисной команды.

Второе условие, которое определяет состав команды, это наличие в ней людей трех категорий, а именно: адаптивных менеджеров, способных адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в самой организации; квалифицированных специалистов, способных решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера; маркетологов, которые владеют информацией, связями, профессиональными знаниями и навыками, которые необходимы для изучения спроса, поиску новых ниш и торговых связей; социологов; конфликтологов.

В состав антикризисной команды должны войти люди, выполняющие особые роли, не совпадающие с их профессиональной направленностью. их называют генераторами идей, аналитиками, критиками и др..

Руководитель имеет возможность, если это необходимо, приглашать экспертов - специалистов со стороны и давать соответствующие поручения специальным службам.

Третье условие - готовность к командной работе.

Наиболее сложный момент в организации работы антикризисной команды - это организация продуктивного общения, что исключило бы бесплодные дискуссии. Существуют специальные методы организации работы в команде, которые включают обучение антикризисной команды управленческим технологиям. Конечно, члены команды - люди с высокими интеллектуальными возможностями, которые способны оценивать ситуации, продуктивно строить коммуникации как друг с другом, так и с внешней средой. Для выработки навыков необходимо практиковать проведение специальных учебных деловых игр, инновационных аналитических семинаров и др..

Таким образом, задача руководства организации при создании антикризисной команды заключается в выявлении менеджеров и специалистов, профессионально пригодных и готовых к командной работе по оздоровлению ситуации, проведение ускоренной целевой их подготовки к работе, согласования собственных интересов членов команды с общими целями организации и мобилизация членов команды для достижения общих целей выживания и развития организации. При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. В случае немотивированного противодействия отдельных лиц целесообразно исключить из состава команды.

Необходимо, чтобы внутри команды антикризисного штаба существовало четкое распределение функций. Так, одной из наиболее важных функций антикризисного штаба (команды) является разработка планов управления кризисными ситуациями.

Формирование оперативных антикризисных групп

В процессе выполнения мероприятий предкризисного управления необходимо сформировать систему оперативных антикризисных групп, которые при возникновении кризисной ситуации начинают работать, пересекая границы существующих организационных подразделений, фильтруя информацию и быстро передавая ее на все уровни.

Во время преодоления кризисной ситуации рекомендуется распределить функции следующим образом:

одна оперативная группа организует контроль и обеспечение здорового психологического климата, предотвращая панику среди персонала;

вторая - ведет обычную оперативную работу в системе управления, пытаясь избежать срывов, чтобы свести их последствия к минимальным потерям;

третья группа "занимается вопросами антикризисного управления в соответствии со стратегическими планами и с учетом сложившейся ситуации.

Связь между кризисными оперативными группами строится по типу «звезда», направления, а подготовку персонала для них необходимо вести заранее в процессе предкризисного управления. Возможный состав штабной и оперативной группы управления и связи между ними должны апробироваться заранее. Быстрое реагирование на кризисные ситуации необходимо воспитывать и тренировать.

Кризисные оперативные группы создаются для следующих целей:

выявление новых технологий, внедрения инноваций, используя сбор предложений сотрудников по этим вопросам;

организации финансового менеджмента в кризисных ситуациях;

изучение и решение социальных проблем.

Функции оперативных антикризисных групп сводятся к трем направлениям: профилактика кризисных ситуаций, деятельность в условиях кризиса и посткризисной деятельности.

1. Профилактика кризисных ситуаций; предусматривает прежде всего организацию контроля за показателями деятельности подразделений, мониторинг профессиональных и социальных проблем работников и обеспечение здорового морально-психологического климата в коллективе. Профилактика кризисных ситуаций включает:

Специальный мониторинг и ситуационный анализ, связанный с определением вероятных источников и зон риска. Следует выявить основные факторы риска, определив их взаимоотношения друг с другом и влияние на общее состояние организации; обоснованно решить, какие факторы организация в состоянии выдержать, а влияние которых необходимо уменьшить. Значительную роль при этом должны играть прогнозы и модели возможного развития кризисных ситуаций. Как один из эффективных методов ситуационного анализа можно использовать метод построения "дерева риска и причин кризиса". Между рисками и причинами возникновения кризисных ситуаций существует причинно-следственная связь: риск является следствием некоторой причины, которая в свою очередь является следствием другой причины и т. д. Развитие событий по схеме «риск - причины - кризисная ситуация - нежелательные последствия" - это логический процесс реализации потенциальной опасности возникновения кризиса и получения реального ущерба (последствий). Как правило, этот процесс включает несколько причин, то есть многопричинное. Таким образом, риски и причины возникновения кризисных ситуаций образуют иерархические, цепные структуры или системы. Риски имеют все системы организации. Примером простого "дерева рисков и причин кризиса", что связано с системой "кадрового потенциала", может быть следующее развитие событий: "различие между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации - конфликт ролей - стрессовое состояние персонала - ошибка в профессиональной деятельности - потеря

прибыли (клиентов, партнеров и др..) ".

Разработка системы мер по предотвращению рисков, причин и собственно кризисных явлений;

Своевременное устранение возможных рисков и причин возникновения кризисной ситуации - "расшивка" узких мест "организации (своевременный отказ от продукции, не пользующейся спросом, закрытие энергоемких производств, своевременное повышение качества существующего профессионального инструментария персонала и др.).;

2. Деятельность в кризисных ситуациях предусматривает непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, то есть действия направленные на ликвидацию кризисной ситуации и предотвращению убытков, включая решения антикризисного штаба, сбор информации, проведение разъяснительной работы среди персонала и мобилизации кадрового потенциала каждого подразделения организации. Информация, необходимая для принятия рационального решения в условиях кризисной ситуации, часто искажается, лица, принимающие решения, как правило, не могут справиться с большим потоком информации. Чтобы разгрузить себя ответственные лица поручают своим подчиненным отфильтровать информацию а подчиненные делают это соответствии собственного видения проблемы и конечных целей.

Так, при организации процесса сбора и подготовки информации внутри антикризисных оперативных групп необходимо принять следующие меры:

а) улучшить качество информации: качество принимаемых решений, в основном от надежности данных, поступающих;

б) улучшить качество групповых решений путем организации обсуждения проблемы с учетом различных точек зрения, чтобы снизить вероятность диктата лидера;

в) повысить способность быстрого реагирования на информацию путем постоянных тренингов.

3. Посткризисная деятельность направлена на смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет компенсационных и воспроизводственных мероприятий и стабилизации эффективной деятельности персонала.

Очевидно, что в процессе формирования оперативных антикризисных групп, отбор персонала должен проводиться с использованием строгих критериев, позволяющих прогнозировать надежность их функционирования в кризисных ситуациях. Как основные критерии, можно использовать модель антикризисного типа руководителя и степень психологической совместимости потенциальных кандидатов. Обеспечение эффективной деятельности в кризисных ситуациях предъявляет дополнительные требования к состоянию здоровья работников и делает необходимым контроль данного фактора.

Формирование готовности персонала к действиям в условиях кризисов

Решение проблемы готовности персонала к действиям в условиях кризисных ситуаций основывается на концепции создания психологического комфорта, т.е. достижение такого состояния персонала, при котором возникает соответствие средств и условий труда функциональным возможностям работников.

Структура готовности включает мотивационные, ориентационные, операционные, волевые и оценочные элементы.

В формировании готовности персонала важными являются две взаимосвязанные стороны: И. Профессиональная подготовка менеджеров и антикризисных групп, которая предусматривает совершенствование мастерства членов группы, не только в сферах их непосредственной специализации.

Среди форм и методов подготовки антикризисных групп целесообразно отметить:

Организационное обучение;

Групповой тренинг;

Деловые игры;

Рассмотрение конкретных ситуаций;

Использование компьютерных тренажеров.
Механизм осуществления антикризисных мер в работе с персоналом

Важным фактором вывода организаций из кризиса является системный подход, т.е. совокупность принципов, приемов и правил, которые используются для решения проблем. Этот механизм проявляется во всем: в распределении функций и полномочий, в построении информационной системы, при формировании новой кадровой политики, при разработке управленческих решений и др.. В работе О. Митина "стратегия и тактика управления человеческими ресурсами предприятия в условиях кризиса" отмечается, что процесс привлечения персонала к антикризисным мерам может быть представлен в виде аналитический строк, что дает возможность сформулировать проблемы, которые возникли, а также определить возможные пути их устранения.

В организации существует дефицит численности персонала по ведущим должностям с учетом квалификации, которая требуется. Подготовить мероприятия, связанные с повышением привлекательности рабочих мест (нетрадиционные и традиционные приемы мотивации). Опираясь на знание ситуации (в каком районе находится организация - трудно избыточное, депрессивный, труднодоступный, социально-экономического роста), разработать маркетинг программы привлечения необходимого персонала в организации

Эффективное управление персоналом в условиях кризисной ситуации зависит от успешного преодоления информационных, психологических барьеров и барьеров власти, возникающие на большинстве предприятий в связи с отсутствием практического опыта антикризисного управления. Успешное преодоление кризисных ситуаций требует эффективных действий, а для этого необходимо иметь четкое представление о вероятного будущего состояния среды, в котором существует организация. Для многих организаций это является проблемой, потому что их информационные системы и технологии работы с информацией слабо приспособлены к мониторингу внешней и внутренней среды и прогнозированию кризисных тенденций, потому что много лет предприятия были ориентированы на стабильные внешние условия. Опыт прошлого, стереотипы моделей принятия решений и действий является серьезным препятствием на пути понимания новой реальности. Осознание руководителями предприятия необходимости пересмотра концепций и методов управления требует времени, но другого выхода нет, если речь идет о выживании организации с учетом быстрых изменений во внешней среде. Понимание объективности кризисных тенденций необходимо положить в основу разработки соответствующих предупредительных антикризисных мер, а для этого особое внимание необходимо уделить формированию антикризисного мышления.

Сущность организационно-кадрового аудита

Параметры аудита организационной структуры:

Миссия, цели, стратегия организации;

Организационная культура, управленческая форма;

Стадия цикла жизни организации;

Организационные патологии:

Господство структуры над функцией;

Бюрократизация;

Стагнация;

Дублирование организационного порядка.

Оценка управления:

Нормативность (формализация) управленческих отношений, 9 эффективность управленческих потоков;

Способность решать внутри-ролевые конфликты субъектами управления, степень привлечения исполнителей в процесс принятия управленческих решений;

Типа решений: свободные от индивидуальной детерминации (стандартизированные или их производные);

Инициативные (детерминированные личностью руководителя, ситуационные или реорганизационные)

Измерения уровня выполнения;

Измерение ситуационной адекватности;

Количество времени, затрачиваемое;

Измерения показателей, характеризующих стиль управления: содержательный относительно уровня организационной иерархии.

К параметрам аудита организационной структуры также относятся: динамичность структуры; адекватные структуры задачам организации на современном этапе развития.

По результатам аудита структуры следует оценить:

Тип организационной патологии;

Коэффициенты управляемости и уровень управляемости;

Ресурсы для изменения;

Тип организационной культуры;

Успешность подразделений и сотрудников;


Параметры аудита кадрового состава и потенциала: Аудит кадрового состава:

Комплектация кадрового состава в целом и по уровням управления, обеспеченность персоналом технологического процесса;

Соответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

Структура кадрового состава по психологическим характеристикам;

Уровень обеспечения персоналом по подразделениям, уровням управления, типам деятельности;

Текучесть кадров.

Аудит кадрового потенциала:

Основная ориентация управленческого персонала;

Наличие лидерских качеств управленческого персонала и специалистов;

Наличие в подразделениях резерва на выдвижение, 9 удовлетворенность должностным статусом;

Оценка кадрового резерва.

Кадровое проектирование - это работа по формированию конкретных кадровых программ, направленных на оптимизацию различных направлений работы с персоналом.


Выводы

Кризис создает благоприятные условия для социальных трансформаций и обеспечения преемственности и наследования в развитии. Чем глубже и разрушительная кризис, тем сильнее она влияет на генетическое ядро социальной системы.

Кризис является не только неизбежным, но и необходимой фазой развития системы. Она сочетает в себе не только угасание прежнего качества системы, но и появление новой. Довольно часто лучшей категорией для характеристики природы кризиса является "хаос" ("смутные времена").

Кризис - это этап перестройки системы, продвижение к новой кости. Это неизбежная фаза обновления.

Деятельность по сознательного обновления системы и выхода из состояния качественной неопределенности.

Кризис - это конкретно-историческое явление, которое развивается вместе с цивилизацией. Вместе с цивилизацией происходит развитие экологических, политических, религиозных, ментальных и других кризисов, которые приобретают специфики эпохи.

Кризис должен рассматриваться как сложное комплексное явление, охватывающее социальную систему. Она представляет собой полиструктурное и полифункциональное образование. Его важнейшими характеристиками являются:

Сфера проявления;

Масштабы;

Степень охвата объекта или процесса;

Факторы порождения;

Характер поражения системы;

Последствия для общества.

Причины кризиса разнообразны, они взаимосвязаны:

Отсутствие анти кризисного и инновационного мышления, что приводит к структурным нарушениям систем (психологические причины порождают организационные, структурные)

Существует известная корреляция между причинами кризиса и способами его преодоления;

кризис является объективным явлением, которое разворачивается в пространстве и времени и не может быть преодолено сразу;

Кризис характеризуется неповторимым типом социальной инерции;

Структуру кризиса не следует путать со структурой системы, которая переживает кризис. Кризис - это процесс, а целостная система любого процесса - это сложное единство нескольких структур:

Процессуальной, состоящей из некоторых локальных процессов;

Временной, согласно которой процесс распадается на качественно разные этапы;

Логической - совокупность взаимодействующих факторов, которые изменяют содержание процесса и обусловливают его протекания.

Кризис можно рассматривать как сложное переплетение процессов ухудшения функционирования системы, ее разрушение и гипертрофии роста. Четыре этапа кризиса:
1. Латентный, скрытый период развития: "время добросердечие".
2. Представляет собой "грозу ясного неба", быстрое обострение всех противоречий, ухудшение показателей социальной динамики ("падение"),
3. Спад, провал: общество оказывается «на дне» (психологический шок, рост числа самоубийств, разводов, расширение социальных масштабов девиантного поведения) ("дно").
4. Возможности выхода из кризиса ("свет в конце тоннеля"): смягчение кризисных прессов, исчезает страх. Появляется оптимизм, происходит интенсивное обновление общественной системы и повышения эффективности нововведений.

Следует разрабатывать и идеологическую, ментальную, кадровую, инновационную программу выхода из кризиса.

Существует три варианта разрешения кризиса:

Распад и гибель системы;

Реформа: - Постепенная перестройка системы;

Революция - резкое, скачкообразное изменение системы.

Современная наука выработала по отношению к кризисам несколько концептуальных позиций.

Во-первых, кризис рассматривается как закономерный этап развития системы, который формируется на ранних этапах.

Во-вторых, кризис является ослаблением жизненных сил системы, ее неспособность сохранять состояние равновесия, достичь поставленных ранее целей. Система теряет свою миссию, оказывается неспособной к целеполагания и недееспособным. Отдельные ее подсистемы и элементы

В-третьих, кризис нельзя рассматривать как сугубо отрицательное явление. Кризисы прогрессивные при всей их болезненности. Кризис выполняет в динамике волнообразного, противоречивого движения систем три важнейшие функции:

Резкого ослабления и устранения (или качественного преобразования) устаревших элементов господствующей системы, которая, однако, уже исчерпала свой потенциал;

Расчистки дороги для утверждения первоначально слабых элементов новой системы, будущего цикла;

Испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы (обычно это элементы надсистемы и суперсистемы, одновременно сохраняются), которые аккумулируются, накапливаются, переходят в будущее (иногда частично модифицируясь).

В-четвертых, кризис - это этап перестройки системы, получения ею устойчивого вектора продвижение к новому качеству. Это неизбежная фаза обновления.

В-пятых, кризис является явлением конкретно-историческим, развивающейся вместе с цивилизацией. Если кризиса аграрного общества охватывали в основном сферу сельского хозяйства и приводили к голоду, а промышленные - останавливали производство товаров, принимая форму товарных, то кризиса постиндустриального общества охватывать сферу информации и интеллекта. Вместе с цивилизацией происходит развитие экологических, политических, религиозных, ментальных и других кризисов, которые приобретают специфики эпохи.

В-шестых, кризис должен рассматриваться как сложное, комплексное явление, которое охватывает социальную систему. Она является полиструктурным и полифункциональным образованием. ее важнейшими характеристиками являются: сфера проявления, масштабы, степень охвата объекта или процесса, факторы порождения, характер поражения системы, результата для общества и др..